A pedido de los lectores ¿Quién carga con el mono?

El Tiempo de Gestión :

¿Quién carga con el mono? ¿Dónde está el mono? Supongamos que el gerente va caminando por un pasillo y ve venir a uno de sus subalternos, el Sr. A. Cuando se cruzan, el Sr. A lo saluda con un “Buen día. A propósito, tenemos un problema. Lo que pasa es que...................” Mientras el Sr. A continúa su explicación, el gerente reconoce en este problema las 2 mismas características comunes a todos los problemas que sus subalternos, sin causa justificada, le presentan. A saber, el gerente está en conocimiento (a) de lo suficiente como para involucrarse, pero (b) no de lo suficiente como para tomar la decisión inmediata que se pretende de él. En última instancia, el gerente expresa, “Me alegro de que me haya comentado esto, pero ahora estoy muy apurado. Déjeme pensarlo y después lo hablamos.” Luego él y el Sr. A se separan. Analicemos lo que acaba de ocurrir. Antes de se encontraran, ¿quién cargaba con el “mono”? El subalterno. Cuando se separaron, ¿quién lo llevaba a cuestas? El gerente. El tiempo impuesto por los subalternos comienza a correr en el momento en que el mono salta de las espaldas de un subordinado a las de su superior, y no finaliza hasta que el mono vuelve a su correspondiente “dueño” para ser atendido y alimentado. Al aceptar al mono, el gerente se ha convertido voluntariamente en subalterno de su subalterno. Es decir, que ha permitido que el Sr. A lo transforme en su subalterno, haciendo 2 cosas que generalmente se supone que un subalterno debe hacer para su jefe – el gerente ha aceptado una responsabilidad encomendada por su subalterno, y ha prometido tenerlo al tanto de su gestión. El subalterno, para asegurarse de que el gerente no lo olvide, se asomará luego a su oficina y le preguntará alegremente. “¿Cómo anda el asunto?”. (Esto se denomina “supervisión”). O imaginemos, por ejemplo, que al finalizar una reunión de trabajo con otro subalterno, al que denominaremos Sr. B, el gerente se despide con la siguiente frase: “Bien. Envíeme un memo al respecto.” Analicemos esto también. Ahora el mono está a cuestas del subalterno, porque es él quien debe actuar, pero está listo para pegar el salto. Hay que tener cuidado con ese mono. El Sr. B escribe obedientemente el memo solicitado y lo coloca en su bandeja de salida. Poco después el gerente lo recoge de su bandeja de entrada y lo lee. ¿A quién le corresponde actuar ahora? Al gerente. Si no lo hace rápidamente recibirá un memo recordatorio del subalterno (esta es otra forma de supervisión). Cuanto más demore el gerente, más se frustrará el subalterno (estará sin saber qué hacer) y más culpable se sentirá el gerente ( irá aumentando el tiempo que deberá dedicar a actividades impuestas por sus subalternos). Y así sus otros subalternos Sr. C y D, siguen acudiendo a él para pedirle que los ayude, dejándole un mono cada uno. ¿Por qué sucede todo esto? Porque en todas las instancias mencionadas el gerente y el subalterno dan por sentado desde el principio, a sabiendas o no, que el tema en cuestión es un problema conjunto. En cada caso el mono está parado sobre las espaldas de ambos. Todo lo que tiene que hacer es mover la pata incorrecta y –como por arte de magia- el subalterno se lo saca de encima y desaparece hábilmente, quedando el supervisor con otra adquisición para su zoológico. Por supuesto que lo monos pueden ser entrenados para que no muevan la pata incorrecta. Pero es más fácil evitar en primer lugar, que se suban a ambas espaldas. Viernes a última hora: el gerente está en su oficina, con la puerta cerrada, para poder tener mayor privacidad y poder analizar la situación. Afuera están sus subalternos esperando para recordarle que deberá llegar a algo concreto. Pero el tiempo pasa tan rápido que no llega a atenderlos. A las 19 hs. se va a su casa, pensando que el sábado para tratar de terminar el trabajo atrasado. Cuando vuelve al día siguiente, ve a través de la ventana “el green” de la cancha de golf de enfrente donde hay 4 personas jugando. Adivinen quiénes son: sus subordinados Sres. A, B, C y D. Esto le abre los ojos. Se da cuenta de quién está realmente trabajando para quién. Más aún ve que si realmente logra concretar durante este fin de semana lo que vino a realizar, sus subalternos cobrarán tanto ánimo que cada uno aumentará el límite respecto de la cantidad de monos que permitirán saltar de sus espaldas a la de él. Es decir, reconoce que cuánto más se involucre, más retrasado quedará con su trabajo. Entonces huye de su oficina, ¿cuál es su plan? Dedicarse a algo que hacía mucho que no tenía tiempo para hacerlo: pasar el fin de semana con su familia. Ya tiene planes bien definidos para el lunes. Se va a deshacer del tiempo impuesto por sus subalternos. A cambio obtendrá una cantidad de tiempo discrecional, parte del cual dedicará a sus subalternos para asegurarse de que aprendan el difícil pero gratificante arte gerencial denominado “Atención y Alimentación de los Monos”. Cómo deshacerse de sus monos El lunes el gerente llega al trabajo lo suficientemente tarde como para que los 4 subalternos estén esperando afuera de su oficina, esperando reunirse con él por el tema de sus monos. Los hace pasar a uno por vez. El objetivo de cada entrevista consiste en tomar a un mono, colocarlo sobre el escritorio y planificar juntos cómo lograr que la jugada siguiente deba estar a cargo del subalterno. A medida que cada subalterno abandona la oficina, el gerente se ve recompensado por la visita de un mono que se aleja sobre sus espaldas. La próxima jugada del subalterno puede ser tan difícil de definir que el gerente tal vez decida –sólo por el momento- simplemente dejar que el mono duerma en la espalda de aquel por una noche y hacerlo volver a cuestas a una hora convenida de la mañana siguiente a fin de continuar la búsqueda conjunta de un curso de acción más concreto por parte del subalterno. (Los monos duermen tan plácidamente sobre los tanto hombros del subalterno como los de sus superiores.) A partir de este momento el gerente le aclara a sus subalternos que las reglas básicas serán las siguientes: “En ningún momento en que yo esté ayudándole a Ud. Con este u otro problema, su problema se convertirá en el mío. En cuanto su problema se convierta en el mío, Ud. Ya no tendrá un problema, y no tiene sentido ayudar a una persona que no tiene problemas.” “Una vez finalizadas las reuniones correspondientes, el problema abandonará esta oficina exactamente del mismo modo en que ingresó –sobre sus espaldas-. Ud. puede solicitar mi ayuda en cualquier momento convenido, y juntos determinaremos cuál será la próxima acción a tomar y quién de nosotros la llevará a cabo.” Paulatinamente, el gerente se dará cuenta, que ya no tendrá necesidad de cerrar la puerta. Sus monos se habrán ido.

Regresarán, pero sólo con una cita.

Las siete leyes de la capacitación

Dos expertos recomiendan que los gerentes se conviertan en entrenadores para el desempeño y sugieren que se abandone la estrategia del empowerment para sustituirla por la de la autoestima.

Los empleados de una compañía deben ser preparados y desarrollados. No es suficiente ofrecerles un curso de capacitación y esperar que todo resulte bien. Y sin embargo, lo que ocurre muchas veces es que la capacitación de los empleados no está ligada a los objetivos de la empresa. Se hace en el vacío, sin entablar relaciones con los problemas de la organización. Como resultado, los empleados no reciben la capacitación que necesitan para desenvolverse como corresponde. Hay una nueva filosofía en desarrollo de empleados que explican Jerry W. Gilley y Nathaniel W. Boughton en su libro Start Coaching! ("Comience a entrenar", Irwin Professional Publishing). Concretamente, recomienda poner la capacitación, no en manos de profesionales en recursos humanos como hasta ahora, sino en las del gerente experimentado, la persona que está en contacto con los pormenores de la empresa, los problemas, y las oportunidades. A diferencia de los profesionales en capacitación, el gerente, que piensa en términos de objetivos, se transforma en un entrenador para el desempeño. Lo que cuenta para él son los resultados, no la capacitación por la capacitación misma. Desde este punto de vista, los profesionales en recursos humanos -que siguen teniendo un papel- se transforman en socios del gerente. Ellos son los que le deben ayudar a desarrollar las habilidades pedagógicas que le faltan. Siguen siendo responsables de los niveles de desempeño, sistemas de evaluación, de remuneración y recompensas. Pero el proceso mismo de la capacitación pasa a manos de los gerentes. Los autores enuncian las siete leyes de la capacitación. 1. La ley del gerente.

Los gerentes deben tener conocimiento y experiencia en la materia que enseñan. Es preciso convencer a los empleados de que usted sabe de lo que habla, porque ellos quieren saber. 2. La ley del alumno

El alumno debe prestar atención a lo que se le enseña. Una de las formas más efectivas de mantener despierta la atención de los alumnos es usar métodos entretenidos como juegos o ejercicios. De esa forma aprenden sin estar haciendo un esfuerzo especial para concentrarse en el proceso de aprendizaje. 3. La ley del lenguaje. Las clases deben darse en lenguaje simple, inteligente y comprensible. 4. La ley de la sesión de capacitación. La capacitación debe estar unida a un marco de referencia que los empleados puedan comprender. El nuevo material debe poder asociarse a algo que es familiar al empleado, como un experiencia, un tema relacionado, o un proceso ya dominado. 5. La ley del proceso de capacitación. Los mejores procesos de aprendizaje ponen al alumno en situación de aprender por sí mismo. No les dé información. Presente el material de forma tal que los estimule a buscar, a comprender, a dominar la información. De esa forma se les quedará mucho más grabada que si se la entrega servida en un plato. 6. La ley del proceso de aprendizaje. El material debe ser aplicable a la tarea, y el alumno, que es empleado, debe saber cómo aplicarlo. Sólo entonces, el entrenamiento estará completo. 7. La ley de revisión, aplicación y evaluación. Revise el material para asegurarse de que los empleados lo comprenden totalmente, y saben cómo aplicarlo a sus tareas. Al final de la capacitación tanto el entrenador como los alumnos deberán ser evaluados. Evaluaciones diferentes deben medir cuánto aprendieron los empleados, qué sienten con respecto a las sesiones de capacitación y el impacto de lo aprendido en el desempeño de sus tareas. Alentar la autoestima es el proceso opuesto de delegar autoridad. Empowerment supone que los gerentes tienen poder y control total de las situaciones de negocios, y que luego deciden compartirlo con sus empleados. En una situación de empowerment, los empleados están a merced de la voluntad del gerente, que les da -o no- poder. Cuando se refuerza la autoestima se invita a los empleados a estirarse para alcanzar el poder para hacer mejor las cosas; cuando se delega poder, en cambio, los gerentes piden que ya se tenga ese poder. Resultado: el empowerment no motiva internamente al empleado en la forma que lo hace una relación basada en la autoestima. El empowerment es un proceso de una sola vía, es un regalo del gerente al empleado. Pero crear autoestima es un proceso de doble vía, en el cual tanto el gerente como los empleados dan y reciben. El éxito de este proceso depende de los esfuerzos que pongan ambas partes.

Yo Tengo Razon; Tu estas equivocado

Edward De Bono, Ediciones B, Barcelona, octubre 1992 Siempre escuchamos que de la discusión nace la luz y que las dictaduras eliminan la discusión; en consecuencia, sólo se puede estar seguro de algo luego de haber sido debatido. Pensando así resulta absurdo negarle validez a la "discusión" como método para alcanzar la verdad. ¿Cómo se puede criticar nuestra mejor y más auténtica herramienta de análisis? ¿No sería, acaso, negar con ella lo mejor de nuestra civilización greco-latina? Pues De Bono, en este libro se mete con ella. Su idea, expresada en dos líneas, consiste en que la discusión no conduce a la verdad; solo a ganar en el torneo verbal. Un torneo con sabor medieval, como la "prueba de Dios" o arrojar al presunto culpable a los leones. Si sobrevive, es prueba del favor divino. Uno puede ganar, en una discusión, por estar mejor informado. También por tener un mejor dominio del idioma; incluso por utilizar las triquiñuelas del debate (como lo saben bien los abogados). En cualquier caso, convencer o cerrar la boca al adversario, es una maniobra psicológica ¿tiene esta operación algo que ver con el análisis razonado de las causas y las consecuencias? "Yo tengo razón" es un buen final, apetecible, como cualquier victoria que se alcanza en una competición. "Tú estás equivocado" es tanto el resultado que se pretende obtener, como el cierre de una búsqueda que se da por concluída. El debate no volverá a iniciarse hasta que alguien no salte al ruedo repitiendo las palabras rituales: "Yo tengo razón...". -" Yo tengo razón tu estás equivocado condensa la esencia de nuestros hábitos de pensamiento tradicionales que fueron implantados por el último Renacimiento". ¿En que se basa la ciencia, el derecho y la política? indaga De Bono. Y su respuesta es: en la "argumentación". Se basa en el supuesto que las dos partes enfrentadas no pueden tener la razón al mismo tiempo; y en que tampoco pueden estar las dos, simultaneamente, equivocadas. La lógica de la identidad y la contradicción rige nuestros debates. El que mejor puede manipularla tendrá la recompensa de la "verdad". Trofeo codiciable para cualquier abogado o líder político. De "verdades" ganadas en innumerables debates está sembrado el camino de tantos y tantos siniestros errores colectivos. De Bono se pregunta por las condiciones adecuadas para descubrir, conjuntamente, las posibles soluciones a un problema; y sin negar que, en su momento la controversia puede ser necesaria, descubre que hay otras alternativas al enfrentamiento ritual. Necesitamos, y esto es una reflexión personal, nuevas palabras para designar el tipo de actividad de búsqueda conjunta, no antagónica, de nuevas soluciones. Nombrar es un poderoso recurso para considerar lo no visible, las consecuencias que por lejanas no son evidentes. ¿Qué nombre dar a la acción cooperativa en la búsqueda de la verdad, y que a la vez, considere respetuosamente las diferencias de valores y experiencias individuales o colectivas? Así es como: "En el lenguaje creamos deliberadamente categorías mutuamente exclusivas, tales como acertado/equivocado y amigo/ enemigo, con el fin de practicar esta lógica de contradicción". Uno está de un lado... o del otro. No puedes compartir ideas de dos partidos políticos antagónicos. No es lógico aceptar conclusiones de tu opositor, cuando no aceptas los supuestos que él considera esenciales. En cambio este libro pretende demostrar, (también argumentando) que sí se puede hacerlo. Y que la lógica del descubrimiento y la creatividad es diferente a la lógica de la demostración. Una manera de investigar esta cuestión es preguntarnos: ¿cómo llegamos a desarrollar un instrumental intelectual que nos ha proporcionado un impresionante desarrollo científico y tecnológico; y que tambien ha creado problemas tan peligrosos como aparentemente insolubles? De Bono entiende que el pensamiento argumentativo de orígen griego es magnífico, un "procedimiento formidable" para atacar los dogmas eclesiásticos que en su momento sofocaban a la sociedad. Como así también un excelente medio para combatir las numerosas herejías que asoláron la Edad Media y el Renacimiento. Es evidente que con el "fin de derrotar la herejía, el sistema era sumamente eficaz, porque el pensador podía partir de conceptos comúnmente aceptados (axiomas), tales como ia omnipotencia de Dios, para sacar de ellos consecuencias lógicas". No es de extrañar, entonces, que tanto los que defendieron la Fé como los que la atacaron utilizaran las mismas herramientas (aunque no por ello se desdeñaron otras menos sutiles como la hoguera, la horca y el cuchillo). El caso es que nuestro pensamiento occidental (en otras culturas, como las orientales, es diferente) se basa únicamente en la argumentación utilizando la lógica como prueba de toque de cualquier posible fallo. De Bono no niega la validez de la argumentación. Sería un planteo paradójico, ya que él es un brillante argumentador. Sólo se limita a señalar sus insuficiencias: "Donde falla es en la presunción de que las percepciones y los valores son comúnes, universales, permanentes o incluso generalmente aceptados". Su interés principal se encamina a demostrar las consecuencias negativas que tiene en el plano de la investigación y la creatividad. "El pensamiento crítico, tan estimado en nuestra civilización, ha tenido algunas desafortunadas consecuencias. El pensamiento crítico carece de los elementos productores, generadores y creativos que son tan necesarios para abordar los problemas y hallar la manera dé seguir adelante". ¿Es correcto estimular, solamente, una manera de pensar que considera al "error" como un virus que debe ser exterminado? De Bono se pregunta si se puede aprender a conducir con corrección evitando equivocarse. Obviamente no. Con esta actitud "la mejor estrategia seria dejar el coche en el garaje". Al igual que en el aprendizaje de la conducción, no se deben evitar los errores a toda costa. En cambio sí es conveniente crear un ambiente adecuado para que esos errores no sean peligrosos y permitan al conductor aprendiz incorporar, gradualmente, los automatismos necesarios. La creatividad del pensamiento no puede subsistir en un ambiente excesivamente crítico, porque impide el desarrollo de nuevas soluciones para los nuevos problemas. Se necesita el desarrollo de un pensamiento "constructivo" para los importantes desafíos de esta época. Ese pensamiento no es fruto directo de los métodos argumentativos que tan buena fortuna hicieron desde el medievo. Hay muchas "verdades" que lo son simultáneamente; lo que significa que pueden ser verdades que, puestas una al lado de la otra, resulten contradictorias entre sí. En realidad no se trata de desechar la "argumentación", insisto una vez más. El mensaje de libro comentado (apoyado en diversos ejemplos y múltiples reflexiones) consiste en una llamada de atención sobre los peligros de un razonamiento encastillado. Una vuelta imperceptible al razonamiento medieval, capaz de infinitas sutilezas, pero totalmente estéril para solucionar los problemas de su época.

Marketing Viral Filmax

Título: "¡Despierta Imbécil! Filmax" Este movimiento reivindicativo tiene como objetivo crear polémica y difundir el mensaje de la película con el propósito de despertar interés en el mayor número de personas utilizando varias estrategias de comunicación enlazadas. Filmax ha diseñado varias acciones de guerrilla en colaboración con la agencia de publicidad Diana Media Group para reforzar el efecto viral de la campaña global. Objetivo: Se creó una comunidad virtual ¡Despierta Imbécil! el jueves 22 de febrero de 2007 y se difundieron unos 20 vídeos a través de la web y de youtube.com. De forma complementaria se llevaron a cabo diversas acciones de guerrilla en las calles de distintas ciudades españolas, en las cuales se han asaltado salas de cine y se han hecho manifestaciones para despertar al ciudadano dormido. Se distribuyeron 10.000 flyers, 5.000 postales y 1.000 post-its, comunicando el manifiesto y marcando imagen de la comunidad. En dos semanas de acción se han logrado: 106.000 vídeos vistos, 262.300 páginas vistas, 80.500 usuarios únicos, 7.500 usuarios registrados en la base de datos, más de 180 webs, blogs foros y páginas personales que han hablado de la acción y de la película. Url Empresa: http://www.filmax.com/ Cont.Agencia: Nuria Kramer Email: info@dianamediagroup.com Ambito promo: España Se desarrolla: Off Agencia: Filmax Anunciante: Filmax Fecha inicio: 2007-04-28 Finalización: 0000-00-00 Tipo promo: Internet, Electrónica e Informática Tipo Premio: regalos directos Campaña de Producto : El Concursante Marca: Filmax Premio: Varios Público objetivo: clientes finales Web promo: http://www.dianamediagroup.com Estrategia: El cinismo irrenunciable del Martín Circo Martín ha generado un movimiento urbano llamado “¡Despierta Imbécil!”, que se ha comunicado a través una página web www.despiertaimbecil.com.

Liderazgo y artes milenarias

LIDERAZGO DESDE EL AIKIDO Los elementos esenciales

"Los líderes no crean seguidores,crean líderes." Tom Peters "Aiki es el poder de la armonía, todos los seres, todas las cosas trabajando juntas." Morihei Ueshiba

El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes sobresalientes de la humanidad sino que está presente en el quehacer diario en todas las organizaciones y grupos humanos, permanentes o transitorios. A cada persona le llega la oportunidad de liderar un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un desafío que puede afectar a su familia, empresa, grupo o comunidad. Recorramos los avisos de búsqueda de personal que aparecen en las secciones correspondientes de los principales diarios locales o extranjeros y veremos frases como éstas entreveradas en la lista de cualidades que se le requerirá al futuro postulante. *El perfil buscado se alinea con una persona que posea un sólido perfil comercial, analítico, con excelentes habilidades para la comunicación y conducción, con liderazgo de equipos. *Habilidades y competencias: capacidad de liderazgo y relacionamiento con las personas. Buena capacidad de escucha. Facilidad para las comunicaciones. Facilidad para transmitir conocimientos. *La empresa valorará la capacidad de negociación y liderazgo; claridad de objetivos y determinación orientados a los resultados y al cliente; y la habilidad para mantener buenas relaciones interpersonales y trabajar en equipo. *Se busca un profesional que trabaje en forma organizada, metódica, que sepa liderar proyectos y equipos de trabajo y resolver conflictos en situaciones apremiantes. Se valorará especialmente la predisposición para trabajar en equipo, la proactividad y la habilidad de comunicación con clientes externos e internos para descubrir soluciones superadoras de mutuo beneficio. Empresas y organizaciones dedicadas a cualquier negocio u objeto, convocando personal con distintas especialidades para cubrir diferentes posiciones, coinciden en pesquisar al líder que conducirá esa compañía, división o sector. Por supuesto más se nombra esta cualidad cuanto mayor es el nivel de la posición ofrecida. Estos anuncios son altamente representativos de la escala de valores en que se desenvuelve el mundo de hoy. Por lo menos de los que encuentran su expresión a través de los niveles de remuneración ofrecidos. Resulta interesante preguntar qué es lo que quieren decir estas organizaciones con esta denominación de líder. Qué será un líder se pregunta seguramente aquel que anda explorando los diarios en busca de su futuro empleo. Será un tipo simpático, uno enérgico, alguien metódico que anda con una regla y un apuntador midiendo lo que se hizo y cuanto falta, será el despótico que azuza a su gente con gritos y amenazas o el meloso que revolotea como mosca por sobre sus cabezas con esa plañidera amabilidad que estimula a cumplir con la tarea con tal de sacarse al molesto de encima. Cuales serán las características que tomarán en cuenta los asesores de selección de personal y los directivos que me van a entrevistar para evaluar mis dotes de liderazgo? No es una pregunta ociosa la que se hace este joven, o tal vez no tan joven, en procura de una posición de relevancia. "Quiero a alguien que asuma el liderazgo de esa división", es la requisitoria que le formula el Presidente del Directorio al Gerente de Recursos Humanos. Allí ya tenemos un problema. Qué entiende el Presidente por líder. Será lo mismo que entenderá el funcionario que se ocupe de la selección y más tarde el interesado que lea el aviso? Si definimos al líder con aquel que está al frente, con el guía, con el que toma las decisiones, podríamos decir que bastaría con ungir al candidato que vamos a incorporar con los atributos del puesto e indicarle a sus subordinados que de ahora en más deberán reportar a él, obedecerlo y atender a sus indicaciones y orientación. Todos sabemos que esto no es tan fácil, ni en el ámbito de la empresa, ni en el del club de acá a la vuelta ni en el de primera división de futbol. Mucho menos en el de la política o las ONG, las organizaciones militares, sindicales o de cualquier índole. Cuanto mayor es la solidez institucional de la organización mejores chances de consolidación tendrá el líder formal, aún cuanto siempre tendrá un valor adicional sus condiciones naturales. En contextos de debilidad institucional dichas condiciones naturales adquieren una relevancia decisiva. Y acá cabe la pregunta de cuanto de natural son las condiciones del líder y, en todo caso, si éstas pueden ser desarrolladas más allá de los atributos con que nos haya podido dotar la naturaleza. En un proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo de pertenencia deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos en pos de objetivos comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una organización que la abarca y ésta acepta esta elección otorgándole a su vez los poderes formales, tenemos la conjunción de un liderazgo formal encarnado en el líder natural. No siempre se encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no siempre la organización coincide con la selección natural. En estos casos es necesario incorporar al líder desde afuera de la organización. Pero cómo saber si el candidato que se presenta y que cumple con todos los requisitos de formación técnica e intelectual tendrá, al mismo tiempo, las condiciones para que sus subordinados lo acepten como líder. Cómo saber si, más allá de su nombramiento formal, podrá ganarse la confianza de sus subordinados como para seguirlo de buen grado, plasmando un grupo de trabajo cohesionado y motivado en pos de los objetivos de la organización. Es allí donde se debe entrar en el análisis de las condiciones que caracterizan al líder. Si revisamos los párrafos que volcamos más arriba, extraídos al azar de una serie de avisos de búsqueda de personal, advertimos que las calificaciones que adornan, complementan y amplían la descripción del liderazgo pueden formar parte de su misma definición: Capacidad de comunicación, relacionamiento con las personas, capacidad de escucha, facilidad para transmitir conocimientos, capacidad de negociación, claridad de objetivos, determinación, mantener buenas relaciones interpersonales, trabajar en equipo, resolver conflictos en situaciones apremiantes, proactividad, compromiso, lograr soluciones superadoras de mutuo beneficio, conducción, lograr resultados de sus subordinados. No podríamos decir mucho más para definir el liderazgo. Y no podríamos decir mucho más para definir al Aikido. El aprendizaje del Aikido consiste precisamente en el desarrollo de estas cualidades. La práctica y las técnicas del Aikido pueden llamarse tales, y por ello diferenciadas de las de todas las otras artes marciales, cuando son la manifestación de estas cualidades. En esto reside la verdadera grandeza de las enseñanzas del Gran Maestro Morihei Ueshiba. En haber mostrado un camino de crecimiento personal a través de la práctica. Me quiere decir usted que practicando Aikido me voy a convertir en un líder? Para contestar esta pregunta tenemos que empezar por decir que todo entrenamiento consistente en la realización de una ejercitación metódica, regular y constante, afecta a todo nuestro ser de manera integral. Esto significa que si nuestra práctica está destinada a desarrollar la musculatura y en ello empleamos nuestro esfuerzo, tiempo y atención, expandiremos esa limitada parcialidad de nuestra humanidad a expensas del crecimiento del resto de nuestras potencialidades. Ello sin desmerecer el valor de la gimnasia y la actividad física que será siempre preferible a una vida sedentaria. Cuales son las características de la práctica del Aikido y de qué manera aporta al desarrollo del liderazgo. 1.En primer lugar debemos señalar que el Aikido es una actividad que se efectúa entre seres humanos que interactúan entre sí. Parece una nimiedad pero en esta época en que las personas pasan más tiempo relacionadas con máquinas que con sus congéneres, no es una cuestión menor. Consideremos la porción del día que le dedicamos a la televisión y la computadora como elementos de entretenimiento. Y, aunque aceptemos que resultan una gran ayuda en el quehacer diario, nos pasamos otra gran parte del día trabajando frente a la computadora, hablando por teléfono y usando innumerables aparatos eléctricos en el trabajo o en el hogar. La máquina, la computadora, el teléfono se han convertido en intermediarios entre las personas, que se comunican entre si durante más tiempo que cara a cara. Podemos escuchar una voz o leer unas líneas pero no podemos mirar a los ojos, advertir gestos, sentir un perfume, tomar una mano. Cuando somos capaces de arrebatarle al día esa hora para ir al gimnasio nos zambullimos nuevamente en el mundo mecánico del fitness, el spinning, el reformer e ingenios afines. Lamentablemente, en esa interacción, no son las máquinas las que se humanizan sino que somos nosotros los que nos mecanizamos. Y el liderazgo del que estamos hablando es un atributo esencialmente del mundo humano, que se ejerce entre seres humanos, con la complejidad, la diversidad, la amplitud y la sutileza propios de las relaciones humanas. 2.El liderazgo es esencialmente un fenómeno de contacto entre el líder y sus seguidores. Una relación de unión hacia destinos comunes. El líder alienta y estimula a sus seguidores en procura de la meta pero su avance debe tener una permanente conexión con ellos. En su entusiasmo el líder puede apurar el paso hasta romper el contacto. Si se queda pronto será superado por sus seguidores, seguramente tras otro líder. Los procesos suelen ser irreversibles pero las dificultades de relación entre el líder y sus seguidores demoran y, en ocasiones, hacen fracasar al grupo, o lo llevan a callejones sin salida. La práctica del Aikido es el desarrollo de esta capacidad de unión, de coordinación, de sincronía, de entendimiento y de protección. En su faz superior el contacto en Aikido trasciende lo físico. Mucho antes del contacto físico y mucho después, la conexión está presente e, incluso, toda la técnica puede ser desarrollada sin ningún contacto físico. Paradójicamente es allí donde se manifiesta la unión en todo su apogeo. 3.La práctica del Aikido desarrolla la conciencia del propio centro. Un centro sólido y estable en cualquier situación es el punto de partida de toda decisión, emprendimiento o relación. Si no sabés donde estás parado, desde donde partís, cuales son tus valores esenciales, si no sabés mantener el equilibrio ante los embates de la vida sin resignar tus convicciones, tus relaciones se volverán inestables y tendrás dificultades en definir tus objetivos. Mal podrás inspirar a otros si no tenés en claro tu ubicación y tus metas. 4.La práctica del Aikido te enseña a reconocer la realidad tal cual es y no como te gustaría que sea, que es la única manera de dar respuestas apropiadas a la situación y, eventualmente, readecuarla al logro de tus objetivos. No podés predeterminar tus acciones pues chocarás con los acontecimientos, que se producirán independientemente de tus deseos o ilusiones. Desde ese punto aprenderás a confluir con la realidad para aprovechar sus beneficios, evitar sus amenazas y lograr los cambios necesarios. El líder nace justamente de la confianza que deposita el grupo o la comunidad en él cuando percibe que lo puede guiar exitosamente a través de los obstáculos hacia su meta. 5.Aikido te presenta una alternativa a los impulsos primitivos de huir de la situación o de lanzarte a un enfrentamiento torpe y ciego. Aprendés a evitar los efectos destructivos del ataque, recogiendo su energía y liberándola hacia un desenlace constructivo. Esta experiencia te provee de una actitud calma y al mismo tiempo oportuna y de determinación para enfrentar los acontecimientos. La aptitud de actuar como canal energético, recibiendo información, compartiéndola con su grupo, de forma de orientarlo, alentarlo y reconocer sus logros, es una cualidad básica del liderazgo. 6.Las técnicas de Aikido se generan por la acción de dos movimientos circulares que generan una fuerza centrípeta seguida de otra centrífuga. Y ésta es tanto más poderosa cuanto lo es la anterior. Esto te enseña algo tan curioso como la aceptación y no el rechazo frente a un ataque. Esta aceptación es la proveedora de energía de la técnica. El rechazo te obliga a gastar tu propia energía. Así la capacidad de inclusión provee al líder de los recursos humanos, materiales y anímicos, que le permitirán avanzar, junto a sus seguidores, hacia la meta común. 7.La acción expansiva del Aikido proviene, además, de una perspectiva que va más allá de lo inmediato enseñándote a no tomar como vallas infranqueables a los obstáculos que se presentan en tu camino. Esta es la base del pensamiento positivo que te ayuda a superar problemas, sortear dificultades y mirar el futuro con optimismo, característica destacada de los líderes. Contestando a su pregunta anterior, no le garantizo que practicando Aikido usted va a salir automáticamente hecho un líder pero es seguro que si lo es, funcionarán en usted todas las características que hemos enumerado y otros aspectos que no seguimos detallando en honor a la brevedad que, a esta altura, ya hemos mancillado bastante. Así como cuando desarrollas musculatura, ésta te sirve no solo para levantar pesas sino para cargar cualquier otra cosa, cuando desarrollas una cualidad a través de la práctica del Aikido, ésta se convierte en un activo que te beneficiará en todos los aspectos de tu vida. Debemos tener en cuenta también que para recibir las respuestas correctas hay que hacer las preguntas correctas. Para que el Aikido te proporcione las cualidades que hemos mencionado es necesario practicarlo bajo los preceptos del Fundador, a riesgo de tomar un desvío que te lleve a alguna otra disciplina y, por lo tanto, a otras respuestas.

Sensei Luis Guz

20 REGLAS PARA EL JUEGO DEL PODER

Nos guste o no , todas las relaciones humanas se basan en un juego y un mapa real del juego de poder. Este juego se juega siempre, entremos en él o no.

Aquí se expondrán unas reglas que generalmente conviene seguir. Son un resumen de textos de varios autores clásicos con algunos comentarios de El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) de Napoleón Bonaparte, Sun Tzu, Sun Bin, Huanchu Daoren,El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi),El Príncipe (Maquiavelo), entre otros. Este particular y caprichoso catálogo tiene como único propósito poner en la mesa de discusión temas tan complicados como el de la negociación comtinua que se da en la empresas y circulos sociales.

REGLAS DEL JUEGO "A los hombre se les debe gobernar con guante de acero dentro de guante de terciopelo". Napoleón Bonaparte. 1/ Ser misterioso e impredecible. "Cualquiera que tenga forma puede ser definido, y cualquiera que pueda ser definido puede ser vencido". Sun Bin (Arte de la Guerra II) "No obrar siempre igual. Así se confunde a los demás, especialmente si son competidores. No hay que obrar siempre de primera intención, pues nos captarán la rutina y se anticiparán y frustrarán las acciones. Tampoco hay que actuar siempre de segunda intención, pues entenderán la treta cuando se repita". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) "Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios". Sobre lo lleno y lo vacío en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) "Hay que ingeniárselas, por encima de todo, para que cada una de nuestras acciones nos proporcionen fama de hombres grandes y de ingenio excelente". El Príncipe (Maquiavelo) "Si el soberano no es misterioso, los ministros encontrarán la oportunidad de tomar y tomar." Huanchu Daoren 2/ Hacer que nadie sepa lo que piensas. "Que el enemigo nunca sepa lo que piensas". Mario Puzo en El Padrino "Confundir a los contrincantes significa actuar de tal manera que les impida mantener la mente en calma. Intenta varias maniobras según la oportunidad del momento, haciendo pensar al contrincante que ahora vas a hacer esto, después lo otro, y a continuación algo distinto, hasta que veas que empieza a estar desconcertado, y así ganar a voluntad". El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi) "Todo el mundo conoce la forma mediante la que resulto vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguro la victoria". El Arte de la Guerra (Sun Tzu), 3/ Hablar menos de lo que se debería. "Alá dió al hombre dos oidos y una boca para hablar la mitad de lo que se escucha". Provebio árabe " Nunca se debe empezar a hablar antes de que lo hagan los subordinados. Cuanto mas tiempo se permanezca callado, más pronto empezarán los demás a hablar. Y mientras lo hacen, uno puede comprender sus verdaderas intenciones." Huanchu Daoren 4/ Cuando hay que dejar elegir a alguien, que sólo elija entre lo que usted quiera. Es el ejemplo de técnica de venta en el que decimos: "Perfume Brisa Marina o perfume Sol y Arena, usted elige" y, naturalmente, los dos perfumes son de la misma empresa. Elijan lo qu elijan, siempre ganamos. "Las heridas y cualquier otro mal que los hombres se ocasionan a sí mismos espontáneamente y por su propia elección son a largo plazo menos dolorosas que aquellas que les ocasionan los otros." Maquiavelo 5/ Que otros hagan las cosas por usted. "Es una gran suerte de los poderosos acompañarse de hombres de gran entendimiento que les saquen de todos los problemas causados por la ignorancia y que incluso peleen por ellos las luchas más difíciles. El que no pudiera alcanzar a tener la sabiduría en servidumbre, que la alcance en la amistad". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 6/ Que su jefe no sepa ni sospeche que usted es mas listo que él. "Toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe o es necia o es fatal. Siempre fue odiada la superioridad, y más por los superiores. Será fácil hallar quien quiera ceder en éxito y en carácter, pero no en inteligencia, y mucho menos un superior. A los jefes les gusta ser ayudados, pero no excedidos". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 7/ Hacer que la gente dependa de usted. "Un príncipe sabio ideará la forma para mantener a todos los ciudadanos en todas las circunstancias en situación de dependencia del Estado y de él; y entonces ellos siempre confiarán." Maquiavelo "Hacerse indispensable. Más se saca de la dependencia que de la cortesía; el satisfecho vuelve inmediatamente la espalda a la fuente. La primera lección de la experiencia debe ser entretenerla, pero no satisfacerla; así se conserva la dependencia que los demás tienen; incluso la del Rey." El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 8/ Confiar en el interés del prójimo, no en su agradecimiento. "La forma mejor y más rápida de hacer fortuna es dejar que los demás vean claramente que está en su propio interés promocionar el tuyo" Jean de la Bruyère. Si se va a pedir ayuda a alguien, no hay que recordar los favores del pasado, encontrarán las formas de ignorarlo. Hay que encontrar algo en la petición que le pueda beneficiar y exagerarlo. Entonces, la otra parte responderá con entusiasmo, ya que también podrá sacar provecho. 9/ La información es el poder: espíe. "Los espías nativos se contratan entre los habitantes de una localidad. Los espías internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los agentes dobles se contratan entre los espías enemigos. Los espías liquidables transmiten falsos datos a los espías enemigos. Los espías flotantes vuelven para traer sus informes. Entre los funcionarios del régimen enemigo, se hallan aquéllos con los que se puede establecer contacto y a los que se puede sobornar para averiguar la situación de su país y descubrir cualquier plan que se trame contra ti, también pueden ser utilizados para crear desavenencias y desarmonía". Sobre la concordia y la discordia en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) 10/ Destruya totalmente a sus enemigos. Cuando Roma venció definitivamente a los cartagineses, un senador dijo: "En mi opinión, Cartago debe ser destruida". Todos sus habitantes fueron esclavizados y la ciudad fue totalmente arrasada y sembrada con sal. Nunca mas volvieron a molestar a Roma. "A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas ligeras ya que de las graves no puede: la afrenta que se hace a un hombre debe ser, por tanto, tal que no haya ocasión de temer su venganza". El Príncipe (Maquiavelo) " Aplastar " exige un estado de ánimo de aniquilamiento, como cuando ves débil a un adversario y te creces entonces para vencerle. Si tú " aplastamiento " es débil, puede volverse contra ti. Tienes que sabe distinguir cuidadosamente cuando estás en pleno control de ti mismo en el momento de atacar para aplastar. También en el arte individual de la guerra, cuando tú contrincante no está tan entrenado como tú, o cuando su ritmo disminuye, o cuando empieza a retroceder, es esencial no dejarle que tome aliento, ni concederle siquiera el tiempo de pestañear: abátele inmediatamente. Lo más importante es no dejarle recuperarse". El Libro de los Cinco Anillos de Miyamoto Musashi 11/ No discutir, actuar. "Pensar y actuar son la misma cosa". Proverbio Zen. Bushido "Nunca se debe discutir. En sociedad no se debe discutir nada, sólo hay que ofrecer resultados." Benjamín Disraeli Cualquier victoria en una discusión creará resentimiento duradero y será peligroso a la larga. Es mejor que los demás cambien de opinión a través de las acciones: hay que demostrar, no explicar. Cuando se acaba una discusión, todas las partes están mas convencidas de sus ideas. En realidad, no vale para nada discutir, salvo para enmascarar otras tretas. 12/ Elija sus enemigos y muévalos a su antojo. "Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas". Sobre la iniciación de las acciones en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) "Hay muchas gentes que estiman que un príncipe sabio debe, cuando tenga la oportunidad, fomentarse con astucia alguna oposición a fin de que una vez vencida brille a mayor altura su grandeza". El Príncipe (Maquiavelo) " Un jefe que conoce a los soldados " es un método practicado siempre en tiempos de conflicto, tras haber alcanzado la maestría a la que uno aspira: habiendo logrado el poder del conocimiento del arte de la guerra, piensa en los adversarios como en tus propios soldados, sabiendo que puedes ordenarles lo que desees y manejarles con libertad. Tú eres el jefe, los adversarios son las tropas. Esto requiere práctica". El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi) "Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza. Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estará siempre vacía. Si no sales a combatir, tu fuerza estará siempre llena. Este es el arte de vaciar a los demás y de llenarte a ti mismo. Lo que impulsa a los adversarios a venir hacia ti por propia decisión es la perspectiva de ganar. Lo que desanima a los adversarios de ir hacia ti es la probabilidad de sufrir daños." Sobre lo lleno y lo vacío en El Arte de la Guerra (Sun Tzu) "Al hombre sabio le son más útiles sus enemigos que al necio sus amigos. Una malevolencia suele allanar montañas de dificultad que la benevolencia no se atrevería a pisar. A muchos sus enemigos les fabricaron su grandez a. Es más fiera la lisonja que el odio, pues éste señala defectos que se pueden corregir, pero aquélla los disimula. La cautela es grande cuando se vive junto a la emulación, a la malevolencia". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 13/ La retirada no es la rendición. "Una retirada a tiempo vale mas que mil victorias" Napoleón "Si puedes ganar la batalla, lucha; si no, retírate". Mao Tse Tung (estrategia y táctica) Estrategia 36: De las 36 estrategias, la definitiva es la última: retirarse. Retirarse cuando todo falla es la estrategia definitiva. Pero no significa huir definitivamente. Al enfrentarnos con un enemigo infinitamente superior, se puede rendir, negociar o retirarse. La retirada no significa la derrota total, el compromiso significa una media derrota y la rendición, la derrota total. Para Sun Tzu representa someterse temporalmente al poderoso, en espera de una transición a una nueva fase. En la Segunda Guerra Mundial, los soviéticos se retiraron hasta Moscú, dejando todo arrasado. Aliados con el general invierno, cuando pararon ahí a los alemanes, la contraofensiva les dejó en Berlín. Hay que recordar que fracasar es fácil, pero hacerlo con gracia y éxito puede ser más difícil que el mismo éxito. Además, se aprende mas de los fracasos que de los aciertos. Como recomendación final, la retirada nunca debe hacerse sin pensar, de forma impulsiva. No hay que considerar que retirarse es una manera de escapar a los desafíos, si no una manera de enfrentarse mejor a ellos. 14/ Concentrar los esfuerzos. Buscar puntos débiles. "Encontrar el punto débil de cada uno: este es el arte de mover las voluntades. Es más una destreza que determinación. Es saber por dónde se ha de entrar a cada uno. Primero hay que conocer el carácter, después tocar el punto débil, insistir en él, pues infaliblemente se quedará sin voluntad". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián) 15/ Que otro haga el trabajo sucio. Los príncipes debe ejecutar a través de otros las medidas que puedan acarrearle odio y ejecutar por sí mismo aquellas que le reportan el favor de los súbditos. Debe estimar a los nobles, pero no hacerse odiar del pueblo. El Príncipe (Maquiavelo) Estrategia nº 3: "Matar con un cuchillo prestado" Significa utilizar los recursos ajenos en provecho propio. En vísperas de la invasión de la Unión Soviética, los servicios de inteligencia alemanes proporcionaron a los soviéticos pruebas inventadas de que el mariscal ruso Mijail Tujachevski conspiraba contra Stalin. Como consecuencia, los mismos soviéticos ejecutaron a Tujachevski y a otros siete mariscales que Alemania consideraba obstáculos esenciales para la inmediata invasión. 36 estrategias chinas 16/ Decir a los demás lo que quieren oír. "Ningún hombre tiene que desesperarse pensando que no obtendrá conversos para la causa más extravagante si tiene el arte de suficiente para representarla con colores favorables." David Hume. "La verdad es fría, no resulta cómoda. Una mentira es mas hermosa. Es mucho mas interesante y provechoso fantasear que decir la verdad." Joseph Weil, estafador. 17/ Una vez que se decide, actuar sin vacilar. Si no tenemos claro que línea de acción tomar, mejor no empezar. Las dudas y vacilaciones lo estropearán. Todos admiran al audaz, nadie al tímido. "Camina o siéntate, pero no dudes." Proverbio Zen "Creo que es mejor ser impetuoso que prudente, proque la fortuna es mujer, y se si desea dominarla, se puede ver que se deja conquistar por el audaz más que por aquellos que actúan fríamente." El Príncipe (Maquiavelo) 18/ Atacar a las emociones del contrario, buscar el desequilibrio. Eliminar el corazón: Cuando luchas con un enemigo y parece que estás ganando por tu habilidad en esta ciencia, el adversario quizás todavía mantenga la esperanza y, aunque aparentemente derrotado, se niegue a reconocer internamente la derrota. " Eliminar el corazón " se aplica en estos casos. Esto significa cambiar repentinamente de actitud, para hacer que el enemigo vez de mantener esa idea; lo principal en este caso es observar cómo se siente derrotado desde el fondo de su corazón. Puedes " eliminar el corazón " (La Esperanza) de la gente con armas, con tu cuerpo, o con tu mente. Esto no ha de entenderse de una sola manera. Cuando tus enemigos han perdido completamente el corazón (la esperanza), ya no tienes que prestarles atención nunca más. En otro caso, manténte alerta. Si los enemigos conservan aún sus ambiciones, difícilmente sucumbirán. El Libro de los Cinco Anillos (Miyamoto Musashi) 19/ Concentrar esfuerzos. "La mejor estrategia es ser siempre muy fuerte, sobre todo en el momento decisivo. No hay ley estratégica superior que mantener las fuerzas concentradas. Hay que actuar con la máxima concentración." Karl Von Clausewitz. "Se debe apreciar la intensidad más que la extensión. La perfección reside en la calidad, no en la cantidad. La extensión por sí sola nunca se eleva por encima d ela mediocridad, y es la desgracia de los hombres con amplios intereses generales que mientras les gustaría tener un dedo en todas las tartas, no lo tienen en ninguna." Baltasar Gracián 20/ Una vez que se ha ganado, hay que saber parar. "Conocer cuando las cosas están en su punto, en su sazón, y saberlos disfrutar. Todas las obras de la naturaleza llegan al colmo de su perfección: hasta allí fueron ganando, desde allí irán perdiendo". El Arte de la Prudencia (Baltasar Gracián)