A pedido de muchos amigos les dejo en la sección e-book el link para descargar el pdf de la obra de Stephen Covey. (Columna izquierda de su pantalla)
Los 7 habitos marcaron el management de los nocventa con un enfoque muy creativo en cuanto abandonar la dependencia dentro de un marco de desarrollo personal.
Supero los 20 millones ce ejmplares en todo el mundo, por su mesaje claro, directo, enfoque sencillo y aplicable, lo transformaron junto a "La inteligencia emocional" de Goleman los titulos mas buscados en lo que a}a inteligencia emocional se refiere
Los 7 hábitos
Comience con un fin en mente
Ser proactivo
Primero lo primero
Entender para ser entendido
Win - Win
Sinergizar
Afilar la sierra
Les adjunto un video de la serie de liderazgo, son mensajes inspiradores que apuntan a el desarrollo de las habilidaes de dirección y liderazgo. Estan en inglés pero se entiende perfecto.
Son una serie de videos que desarrolla la empresa que comercializa los produtos de time management y productivity skills, Franklin Covey.
Aqui va otro video, el rescate conceptual lo hace S. Covey.
Si les parecen utiles posteo algunos más que tenemos.
¿Colaborar o competir? He aquí el dilema.
Rememorando al príncipe danés, mucho se lee en el mundo del management acerca de la postura que uno tomará frente a una negociación. Gran parte de los textos que llegan a nuestras manos sólo nos muestran un sinnúmero de ideas basadas en un estilo de negociación absolutamente ingenuo. Esta historia ya cuenta con más de veinte años y, producto de un equipo de estudiosas mentes de Harvard con Ury y Fisher a la cabeza, nos muestra una visión de un mundo feliz, sin llegar, claro, a meterse con Huxley. Visión que poco se asemeja a la realidad que vivimos, por lo menos aquí, en esta parte del sur del mundo.
Una negociación idílica, donde lo importante es lograr cerrar acuerdos de mutuo beneficio para obtener relaciones a largo plazo con nuestros clientes, por ejemplo. Win-win. ¿No le suena a cliché?
La negociación colaborativa, más que un enfoque en sí mismo, es el resultado de una estrategia a mediano plazo, donde inicialmente las partes se muestran desconfiadas entre sí legítimamente a partir de su identidad o de su rol. ¿O acaso Ud. será tan ingenuo de pensar que su nuevo proveedor de datos para su empresa es un personaje al que sólo lo desvela la productividad de su compañía? A ese personaje, enfundado en el traje de “estoy aquí para ayudarlo”, en realidad sólo le importa cumplir con los objetivos de su propia empresa. Espere, no quiero decir que no se pueda confiar en nadie. Lo que digo es que si no se convierte en mi socio y no se involucra en la rentabilidad de mi empresa está literalmente muerto en el mundo de los negocios de hoy, y esto es parte de su estrategia.
Los enfoques en negociación se forman a partir de lo que pensamos acerca de lo que es para nosotros una negociación. Esta suma de creencias genera un estilo dominante que nos acompañará el resto de nuestras vidas. A menos que nos entrenemos para poder enfrentar cualquier negociación con la mayor cantidad de herramientas posibles. Y para dominar el mayor número de estilos como para manejarnos adecuadamente en la mayoría de los escenarios.
“Colaboro o compito”
“No hay que dormirse; lo reviento; es él o yo. De paso me anoto un poroto en la empresa. Es mejor ser visto como un duro. Cuando estuve del otro lado nadie me perdonó nada. Si lo amenazo con el otro proveedor y trato de sacar la mejor tajada posible, después veremos.“
Éste y otros diálogos internos se nos cruzan en la cabeza en el momento en que estamos negociando. Obvio que esto sucede después de haber leido que hay que agrandar el pastel y trabajar con la otra parte en un enfoque ganar-ganar.
Pasamos a veces de un pie a otro, no sabiendo en quién confiar.
“Le digo que estamos gastando mucho y que me interesa bajar costos; no, mejor no digo nada para que no saque ventaja de ello.”
- La verdad es que estamos regio – digo, simulando indiferencia.
“Para que mentí.” Quizá la respuesta sea: por costumbre.
Confiar o no confiar
No caigamos en la paranoia. Nadie es nuestro enemigo, pero tampoco creamos ciegamente en la definición de visión que escribió alguien en la carpeta de presentación de la empresa de su proveedor:
“Somos partners de nuestros clientes alineándonos en la búsqueda de sus objetivos, manteniendo el liderazgo en las comunicaciones.”
Hoy la definición de visión es una tarjeta protocolar de cualquier empresa, igual que la suya. La pregunta es: ¿Es un slogan o realmente vive dentro de todo su personal?
Protocolos, rituales forman parte de la comunicación humana. Este comportamiento tribal es parte del mundo del management donde se confunde fácilmente amabilidad con cooperación.
En toda negociación hay temores, posturas, simulaciones, ritos, identidades, miedos y sentimientos inconfesables, como la codicia, la envidia, sentimientos de revancha, celos entre otras cosas. Sin contar que vivimos dentro de una cultura que se cae, se levanta, y obliga a tener un enfoque muy competitivo y a muy corto plazo a la hora de actuar. Una región donde no existe la cultura de la previsión ni del largo plazo. Si no me cree, lo desafío a preguntar a un sudamericano medio cómo se ve dentro de diez o quince años. Ante esa pregunta, Ud. sólo recibirá como respuesta una mirada entre ingenua y escéptica. “En que país vive este tipo”, se preguntará nuestro entrevistado, y encontraremos como respuesta una frase hecha o un axioma de molde.
Simplemente pasa esto porque somos seres humanos con sentimientos y emociones, metidas en un mundo de intereses y posiciones que, por supuesto, son condimentos terrenales; por lo tanto, muchos de mis colegas dan como ejemplo al respecto lo que hizo Egipto cuando estaba en el desierto del Sinaí, en vez de decirnos cómo puedo hacer que mi cliente me pague, que mi jefe me apoye o que mi hijo se acueste a la hora que pretendo.
En cada negociación surgen diálogos internos muy primarios: negociamos con nosotros mismos muy fuertemente antes de tomar posición respecto de por qué tenemos que negociar. Hay una parte mía que me dice que es mejor sacar ventaja, destruir al otro, someterlo con mi poder sobre él; y hay otra parte que me dice que es mejor proteger el vínculo con el otro, generar confianza mutua, buscar que ambas partes queden satisfechas.
Algunos puntos clave
Para poder negociar con éxito es necesario conocerse a sí mismo, reconocer los diálogos internos y pensar en términos estratégicos a mediano plazo. Busque un motivo real para ser colaborativo o competitivo. No existen soluciones mágicas para resolver los conflictos o negociaciones. No hay fórmulas; sólo negociaciones distintas.
Ud. puede tomar un enfoque colaborativo con quien es proveedor de materia prima para su empresa; ser competitivo con el tipo que está desesperado por vender unos terrenos, y ser obsequioso con la señorita a la que está rondando.
Tomar el proyecto de negociación colaborativa de Harvard como las sagradas escrituras, al momento de enfrentar un negocio o un conflicto, no es lo que recomiendo. En el mundo hay varias escuelas de negociación, con menos marketing que la del amigo Ury, of course. Pero por ello no menos aplicables a la hora de cerrar acuerdos.
El estilo de negociación es una de las herramientas más poderosas con las que podemos contar. Son literalmente herramientas clave a la hora de empujar en la negociación para que algo suceda o de tirar para mi lado situaciones que me convengan a la hora de confiar o crear situaciones de seducción.
El mejor negociador no es el que más trucos tiene sino el que más herramientas domina.
Si Ud. sólo usa el estilo colaborativo, pues pecará de ingenuo; si abusa del transador obsequioso, se lo verá como un manipulador sin remedio; y si su única herramienta es un estilo competitivo, será visto como un trepador sin piedad.
El negociador exitoso no es el poseedor de un don hipnótico o manipulador.
El negociador exitoso es aquel que posee su maletín completo de herramientas. No es un artista en el uso de una sola.
En algunas empresas donde he tenido la posibilidad de desarrollar estas habilidades de negociación, tanto a líderes como a directivos o a personal comercial, me han preguntado muchas veces:
- ¿No es que siempre hay que pensar en el Win- WIn?
Siempre respondo lo mismo:
El ganar-ganar es una situación ideal a la que debemos apuntar cuando tenemos relaciones comerciales estratégicas a largo plazo o relaciones continuas (ejemplo: relaciones internas en la compañía). En otras situaciones de negociación vamos a encontrarnos con que necesitamos transar, aprovechar, ceder, obsequiar, acomodarnos, o simplemente evadir.
Agregue a lo que ya conoce de Harvard otras herramientas más pragmáticas que le permitan conocer y profundizar acerca de los estilos de negociación. Excelentes ejemplos son Cohen, Albretch, Branderburguer, Kozicki, Brian Clegg. No le tema al siniestro e inescrupuloso Robert Greene y sus 48 reglas del poder. Y, por qué no, al reflexivo y parabólico amigo oriental Sun Tzu.
Trabajar dogmáticamente el estilo colaborativo de Harvard sólo le servirá para algunas pocas negociaciones. Vivimos en una parte del mundo competitiva y cortoplacista.
Ser un maestro en el arte del uso del martillo no lo convertirá en un gran carpintero. Lo será cuando maneje el serrucho, el cepillo y la garlopa, y pueda escupir clavos con la precisión de un robot.
Recuerde: “Si sólo cuenta con un martillo, verá todos los problemas como un clavo.”
Carlos Melo
¿Colaborar o competir? He aquí el dilema. Rememorando al príncipe danés, mucho se lee en el mundo del management acerca de la postura que uno tomará frente a una negociación. Gran parte de los textos que llegan a nuestras manos sólo nos muestran un sinnúmero de ideas basadas en un estilo de negociación absolutamente ingenuo
. Esta historia ya cuenta con más de veinte años y, producto de un equipo de estudiosas mentes de Harvard con Ury y Fisher a la cabeza, nos muestra una visión de un mundo feliz, sin llegar, claro, a meterse con Huxley. Visión que poco se asemeja a la realidad que vivimos, por lo menos aquí, en esta parte del sur del mundo.Una negociación idílica, donde lo importante es lograr cerrar acuerdos de mutuo beneficio para obtener relaciones a largo plazo con nuestros clientes, por ejemplo. Win-win. ¿No le suena a cliché?La negociación colaborativa, más que un enfoque en sí mismo, es el resultado de una estrategia a mediano plazo, donde inicialmente las partes se muestran desconfiadas entre sí legítimamente a partir de su identidad o de su rol. ¿O acaso Ud. será tan ingenuo de pensar que su nuevo proveedor de datos para su empresa es un personaje al que sólo lo desvela la productividad de su compañía? A ese personaje, enfundado en el traje de “estoy aquí para ayudarlo”, en realidad sólo le importa cumplir con los objetivos de su propia empresa. Espere, no quiero decir que no se pueda confiar en nadie. Lo que digo es que si no se convierte en mi socio y no se involucra en la rentabilidad de mi empresa está literalmente muerto en el mundo de los negocios de hoy, y esto es parte de su estrategia.Los enfoques en negociación se forman a partir de lo que pensamos acerca de lo que es para nosotros una negociación. Esta suma de creencias genera un estilo dominante que nos acompañará el resto de nuestras vidas. A menos que nos entrenemos para poder enfrentar cualquier negociación con la mayor cantidad de herramientas posibles. Y para dominar el mayor número de estilos como para manejarnos adecuadamente en la mayoría de los escenarios.“Colaboro o compito”“No hay que dormirse; lo reviento; es él o yo. De paso me anoto un poroto en la empresa. Es mejor ser visto como un duro. Cuando estuve del otro lado nadie me perdonó nada. Si lo amenazo con el otro proveedor y trato de sacar la mejor tajada posible, después veremos.“Éste y otros diálogos internos se nos cruzan en la cabeza en el momento en que estamos negociando. Obvio que esto sucede después de haber leido que hay que agrandar el pastel y trabajar con la otra parte en un enfoque ganar-ganar.Pasamos a veces de un pie a otro, no sabiendo en quién confiar. “Le digo que estamos gastando mucho y que me interesa bajar costos; no, mejor no digo nada para que no saque ventaja de ello.”- La verdad es que estamos regio – digo, simulando indiferencia.“Para que mentí.” Quizá la respuesta sea: por costumbre.Confiar o no confiarNo caigamos en la paranoia. Nadie es nuestro enemigo, pero tampoco creamos ciegamente en la definición de visión que escribió alguien en la carpeta de presentación de la empresa de su proveedor: “Somos partners de nuestros clientes alineándonos en la búsqueda de sus objetivos, manteniendo el liderazgo en las comunicaciones.”Hoy la definición de visión es una tarjeta protocolar de cualquier empresa, igual que la suya. La pregunta es: ¿Es un slogan o realmente vive dentro de todo su personal? Protocolos, rituales forman parte de la comunicación humana. Este comportamiento tribal es parte del mundo del management donde se confunde fácilmente amabilidad con cooperación.En toda negociación hay temores, posturas, simulaciones, ritos, identidades, miedos y sentimientos inconfesables, como la codicia, la envidia, sentimientos de revancha, celos entre otras cosas. Sin contar que vivimos dentro de una cultura que se cae, se levanta, y obliga a tener un enfoque muy competitivo y a muy corto plazo a la hora de actuar. Una región donde no existe la cultura de la previsión ni del largo plazo. Si no me cree, lo desafío a preguntar a un sudamericano medio cómo se ve dentro de diez o quince años. Ante esa pregunta, Ud. sólo recibirá como respuesta una mirada entre ingenua y escéptica. “En que país vive este tipo”, se preguntará nuestro entrevistado, y encontraremos como respuesta una frase hecha o un axioma de molde.Simplemente pasa esto porque somos seres humanos con sentimientos y emociones, metidas en un mundo de intereses y posiciones que, por supuesto, son condimentos terrenales; por lo tanto, muchos de mis colegas dan como ejemplo al respecto lo que hizo Egipto cuando estaba en el desierto del Sinaí, en vez de decirnos cómo puedo hacer que mi cliente me pague, que mi jefe me apoye o que mi hijo se acueste a la hora que pretendo.En cada negociación surgen diálogos internos muy primarios: negociamos con nosotros mismos muy fuertemente antes de tomar posición respecto de por qué tenemos que negociar. Hay una parte mía que me dice que es mejor sacar ventaja, destruir al otro, someterlo con mi poder sobre él; y hay otra parte que me dice que es mejor proteger el vínculo con el otro, generar confianza mutua, buscar que ambas partes queden satisfechas.Algunos puntos clavePara poder negociar con éxito es necesario conocerse a sí mismo, reconocer los diálogos internos y pensar en términos estratégicos a mediano plazo. Busque un motivo real para ser colaborativo o competitivo. No existen soluciones mágicas para resolver los conflictos o negociaciones. No hay fórmulas; sólo negociaciones distintas.Ud. puede tomar un enfoque colaborativo con quien es proveedor de materia prima para su empresa; ser competitivo con el tipo que está desesperado por vender unos terrenos, y ser obsequioso con la señorita a la que está rondando.Tomar el proyecto de negociación colaborativa de Harvard como las sagradas escrituras, al momento de enfrentar un negocio o un conflicto, no es lo que recomiendo. En el mundo hay varias escuelas de negociación, con menos marketing que la del amigo Ury, of course. Pero por ello no menos aplicables a la hora de cerrar acuerdos. El estilo de negociación es una de las herramientas más poderosas con las que podemos contar. Son literalmente herramientas clave a la hora de empujar en la negociación para que algo suceda o de tirar para mi lado situaciones que me convengan a la hora de confiar o crear situaciones de seducción. El mejor negociador no es el que más trucos tiene sino el que más herramientas domina.Si Ud. sólo usa el estilo colaborativo, pues pecará de ingenuo; si abusa del transador obsequioso, se lo verá como un manipulador sin remedio; y si su única herramienta es un estilo competitivo, será visto como un trepador sin piedad.El negociador exitoso no es el poseedor de un don hipnótico o manipulador.El negociador exitoso es aquel que posee su maletín completo de herramientas. No es un artista en el uso de una sola.En algunas empresas donde he tenido la posibilidad de desarrollar estas habilidades de negociación, tanto a líderes como a directivos o a personal comercial, me han preguntado muchas veces:- ¿No es que siempre hay que pensar en el Win- WIn?Siempre respondo lo mismo:El ganar-ganar es una situación ideal a la que debemos apuntar cuando tenemos relaciones comerciales estratégicas a largo plazo o relaciones continuas (ejemplo: relaciones internas en la compañía). En otras situaciones de negociación vamos a encontrarnos con que necesitamos transar, aprovechar, ceder, obsequiar, acomodarnos, o simplemente evadir.Agregue a lo que ya conoce de Harvard otras herramientas más pragmáticas que le permitan conocer y profundizar acerca de los estilos de negociación. Excelentes ejemplos son Cohen, Albretch, Branderburguer, Kozicki, Brian Clegg. No le tema al siniestro e inescrupuloso Robert Greene y sus 48 reglas del poder. Y, por qué no, al reflexivo y parabólico amigo oriental Sun Tzu.Trabajar dogmáticamente el estilo colaborativo de Harvard sólo le servirá para algunas pocas negociaciones. Vivimos en una parte del mundo competitiva y cortoplacista.Ser un maestro en el arte del uso del martillo no lo convertirá en un gran carpintero. Lo será cuando maneje el serrucho, el cepillo y la garlopa, y pueda escupir clavos con la precisión de un robot.Recuerde que: “Si sólo cuenta con un martillo, verá todos los problemas como un clavo.”
Hacer negocios no siempre es fácil, teniendo en cuenta que dependemos de la decisión de uno o varios terceros. En nuestro trabajo realizamos forecasts que nos cuesta cumplir. ¿En qué estamos fallando? Hacemos los llamados y visitas necesarias. Estamos siempre a disposición del cliente. Le explicamos todo, le dejamos el celular, folletería, un plan a medida, pero nada.
¿Qué esta pasando? Los clientes no deciden. Estiran…, estiran…, estiran el momento de decidir, y apenas lo hacen aparece otro personaje dentro de la misma persona: el ansioso. No importa el producto, sea un seguro de vida o patrimonial, una heladera nueva o un microondas. En cuanto toma la decisión, el cliente se convierte en un animal incontrolablemente ansioso. No puede estar un minuto más sin el producto. Nosotros nos preguntamos cómo puede ser, si lo pensó durante meses, nos hizo ir veinte veces, y ahora no puede esperar un segundo.
No crea que está en presencia de un esquizofrénico. Es un cliente absolutamente normal. Lo que ha sucedido aquí lo podemos ver desde diferentes puntos de vista. Existe mucho material de investigación sobre los comportamientos del consumidor. Le doy algunas claves que lo pueden ayudar a entender a este espécimen.
Primero, deje de ver a su cliente como un tipo raro y de comportamientos inexplicables, y fíjesepor casa cómo andamos. Piense cuántos pretextos usa usted para sacarse de encima a alguien que le ofrece algo y, a partir de un evento determinado (un comentario, un episodio o simplemente ver a otro que lo usa), usted se activa como cliente, busca la tarjeta que le dejaron y llama, porque quiere comprar AHORA. Este comportamiento tiene una explicación.
Para decidir cualquier cosa, los clientes tienen que llegar a SU punto de tensión, que nunca es el mismo en un cliente que en otro. Tampoco es verdad que deben estar totalmente seguros para decidir (punto 0 en el gráfico), pero éste será más o menos alto de acuerdo a sus características personales y a su tensión frente a sus miedos.
Los miedos para decidir son tres: a equivocarse, al engaño y a las repercusiones (el “qué dirán”). Estos tres miedos son la clave para que las personas decidan. Claro que, de acuerdo a las características y experiencias de la persona, los miedos tendrán mayor o menor incidencia en el grado de tensión y, de acuerdo a su performance, esta presión bajará o subirá, acelerando, retardando o anulando la decisión a su favor. Si no me cree, le dejo este gráfico de la más pura cepa euclidiana.
Fíjese que la línea de tiempo (inferior) marca cuánto se toma una persona para decidir. Cuanto más aumenta la relación con el cliente, tanto más rápidamente baja la tensión para tomar la decisión. Por lo tanto, pregúntese si el cuerpo de su speech realmente cambia de cliente a cliente. Es probable que usted no esté ayudando a que se aceleren estos tiempos; por el contrario, el proceso lo está haciendo el cliente solo.
Éste es el desafío al que nos enfrentamos los vendedores.La rutina nos cristaliza el discurso y, después de muchas entrevistas, casi (dije “casi”) le decimos lo mismo a todo el mundo. Si no, fíjese cuántas veces se dijo a sí mismo: “Pero cómo puede ser que esta persona no vea lo beneficioso de este producto. ¡Es para él! ¡Qué tonto!”
Como dice Heimann: “El cliente compra por sus propias razones, no por las de usted.”
¿Habrá en su discurso algo que no se ajusta a los miedos de este cliente? Siempre pensamos en términos de beneficios. Lo invito a pensar no en beneficios -ya que esto usted lo hace muy bien- sino en que algo en su presentación no está ayudando a que desaparezcan los miedos. Por el contrario, está avivando la llama de la duda a ese cliente que lo ha pensado tanto, y usted sólo colaboró en justificar las razones de su falta de decisión.
Entender cómo decide una persona será material para otra charla. Hasta pronto
Con unos 120 millones de blogs en el mundo, es importante divulgar qué es un feed RSS, la manera en que se gestiona y sus principales ventajas.
Este icono indica que la página web que estás viendo, normalmente un blog o una web de prensa electrónica, tiene sindicación de contenidos (horrible anglicismo; que yo sepa los contenidos no están afilados a ningún sindicato). En lenguaje más vulgar, que te están facilitando la posibilidad de conocer las novedades que se van publicando en esa web sin necesidad de que te conectes a ella.
El sistema RSS crea unos ficheros denominados feeds que se descargan automáticamente en tu ordenador cuando estás suscrito y cada vez que se publica un nuevo contenido. Para gestionar estos ficheros, existe una gran variedad de programas que se denominan lectores de feeds o agregadores de contenido. Yo utilizo Google Reader, pero hay muchos más como bloglines o MyYahoo!.
En el caso de Google Reader, si tienes una cuenta de Gmail, no necesitas darte de alta de nuevo, sino que lo puedes gestionar con el mismo usuario y password.
Con el lector de feeds, cada vez que entro veo el encabezado y un pequeño resumen de cada nueva noticia. De esta forma puedo dar un rápido repaso de todo lo que hay y si algo me interesa especialmente, pulso sobre la propia noticia y me lleva al blog de origen donde la puedo leer entera.
Como ya os imagináis el ahorro de tiempo es bestial. Otra gran ventaja es que al no llegarte las noticias a tu buzón de mail, evitas el spam y tener decenas de correos cada día. Naturalmente, puedes administrar tus suscripciones en todo momento y gestionar altas o bajas con absoluta facilidad.
Una vez leídos los encabezados, éstos no se vuelven a mostrar, pero puedo marcar alguno con una estrellita para conservarlo como destacado y volver sobre él más tarde. Te garantizo que es muy útil y sobre todo merece la pena probarlo. ¡Anímate!
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