Por paradigmas se entienden el conjunto de conceptos que conforman la estructura mental a través de la cual los seres humanos perciben tanto al mundo exterior y sus sensaciones, como sus experiencias personales. Este conjunto de conceptos es el producto de la experiencia, el entrenamiento, la enseñanzas y patrones culturales existentes en una sociedad. Estos se generan tanto a nivel individual, como así también a nivel social. En este último caso estamos hablando de paradigmas vigentes en una sociedad a un momento dado. Se suele representan los paradigmas como anteojos mentales a través de los cuales contemplamos y/o percibimos la realidad. Sin estos anteojos no podemos contemplar el entorno, pero nuestra concepción del entorno no necesariamente responde a esa realidad sino más bien a un plano al cual se ajustan las percepciones.
COMO NACE UN PARADIGMA ?
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo golpeaban.
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería:
“No se, las cosas siempre se han hecho así, aquí…” ¿te suena conocido?
No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qué están golpeando …. y….
por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.
“Es mas fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto” -Albert Einstein.
El instrumento Thomas Kilmann de Modos de Conflicto™ (TKI®) fue diseñado para ayudarlo a entender sus conductas habituales en situaciones de conflicto. Se entiende por “situaciones de conflicto” aquéllas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En tales situaciones, es posible describir la conducta de una persona según dos dimensiones básicas: determinación (la medida en que un individuo intenta satisfacer sus propios intereses) y cooperación (la medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra persona). Estas dos dimensiones básicas de la conducta pueden utilizarse para definir cinco modos específicos de manejar los conflictos, tal se muestra en el diagrama siguiente.
El instrumento Thomas Kilmann de Modos de Conflicto™ (TKI®) fue diseñado para ayudarlo a entender sus conductas habituales en situaciones de conflicto. Se entiende por “situaciones de conflicto” aquéllas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. En tales situaciones, es posible describir la conducta de una persona según dos dimensiones básicas: determinación (la medida en que un individuo intenta satisfacer sus propios intereses) y cooperación (la medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra persona). Estas dos dimensiones básicas de la conducta pueden utilizarse para definir cinco modos específicos de manejar los conflictos, tal se muestra en el diagrama siguiente.
Aquí tenemos un fragmento de una conferencia de Carlos Melo, explicando en un lenguaje amigable y comprensible el significado de cada estilo, su utilidad y su uso en distintos tipos de negociación cotidianas. Los cinco modos son aplicables en situaciones diferentes: cada uno de ellos representa un conjunto de habilidades sociales útiles. La eficacia de un modo dado de manejo de conflictos, depende de los requerimientos de la situación específica y la habilidad con la que usted utiliza elmodo. Todos podemos utilizar los cinco modos: ninguna persona se caracteriza por utilizar un único modo al enfrentar un conflicto. Sin embargo, todo individuo emplea algunos modos mejor que otros y por lo tanto tiende a usarlos más, ya sea por su temperamento o por costumbre.
Esta herramienta le permite evaluar cuán apropiada es la utilización de cada uno de los cinco modos en una situación específica y los principales aspectos que tendrá que tener en cuenta en relación a su perfil. La interpretación de los resultados: brinda información acerca de la forma de manejo de los conflictos con base en lo que indique la puntuación del TKI® comenzando por el modo usted utiliza másfrecuentemente (por ejemplo Colaborador).
Aquí tenemos un fragmento de una conferencia de Carlos Melo, explicando en un lenguaje amigable y comprensible el significado de cada estilo, su utilidad y su uso en distintos tipos de negociación cotidianas. Los cinco modos son aplicables en situaciones diferentes: cada uno de ellos representa un conjunto de habilidades sociales útiles. La eficacia de un modo dado de manejo de conflictos, depende de los requerimientos de la situación específica y la habilidad con la que usted utiliza elmodo. Todos podemos utilizar los cinco modos: ninguna persona se caracteriza por utilizar un único modo al enfrentar un conflicto. Sin embargo, todo individuo emplea algunos modos mejor que otros y por lo tanto tiende a usarlos más, ya sea por su temperamento o por costumbre.
Esta herramienta le permite evaluar cuán apropiada es la utilización de cada uno de los cinco modos en una situación específica y los principales aspectos que tendrá que tener en cuenta en relación a su perfil. La interpretación de los resultados: brinda información acerca de la forma de manejo de los conflictos con base en lo que indique la puntuación del TKI® comenzando por el modo usted utiliza másfrecuentemente (por ejemplo Colaborador).
Escribiendo para la revista Time, casi un siglo más tarde, el titán automotriz Lee Iacocca, antiguo presidente de la Corporación Chrysler, argumentó que lo que él llamó la actitud Ford de "al diablo con el cliente"finalmente obstruyó la capacidad de la compañía para derrotar a los competidores.
Iacocca, cuya experiencia temprana incluyó un período exitoso de ventas en Ford Motors Co., también describió el comentario de "mientras sea negro" como emblemático del énfasis de Ford no sólo en la producción en masa, sino en el consumo masivo de sus productos. El approach de "vender-vender-vender, comprar-comprar-comprar" puede haber funcionado a principios del sigo XX, pero de seguro que no funcionará en el siglo XXI.
Hoy vs. Ayer
¿Qué es lo que ha cambiado en los últimos años? Bueno, realmente el mundo entero. En su brillante best seller TheWorld is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century (El Mundo es Plano: Una Breve Historia del Siglo veintiuno) -Farrar, Straus and Giroux, 2006 - Thomas L. Friedman,ganador del Premio Pulitzer, argumenta de manera persuasiva que la globalización está haciendo más que nivelar los campos de juego, está volviéndolos planos. Con ello, Friedman quiere decir que las fuerzas económicas poderosas, comprendiendo desde modas
como el outsourcing y el off-shoring hasta tecnologías como softwares, work-flow y, sobre todo, la Internet, están reduciendo los costos de entrada. Hoy en día, casi todo el mundo puede participar del juego. Una entrada más fácil, significa que la mayoría de los productos y servicios se han convertido en commodities. De hecho, cuando hablamos con nuestros clientes nos dicen que la comoditización es su problema principal. Dicen que es más y más difícil diferenciarse, no solo de sus principales rivales sino de todos los demás jugadores en el mercado.
Casi literalmente de la noche a la mañana, los mercados pueden ser erosionados por nuevos jugadores, e inclusive viejos jugadores con nuevos productos. Y, a diferencia del pasado, cuando a los recién llegados les tomaba años ascender hasta un nivel que les permitiera convertirse en una amenaza seria, muchos "nuevos jugadores" entran al juego en un nivel casi igual al de los jugadores existentes.
La razón: los clientes y prospectos ya no ven el valor individual de una compañía. Nuestros clientes nos cuentan que escuchan argumentos como éste todo el tiempo: "Los productos y servicios no se pueden diferenciar de aquellos que ofrece su competidor de menor costo; por lo tanto, sus precios deben coincidir también con los de sus competidores".
El problema no se limita a los Estados Unidos y Europa. Otras naciones, desde Sudáfrica a Australia y Singapur, están sintiéndolo también. Compañías alrededor de todo el mundo están encontrando que deben justificar convincentemente sus precios o lograr distinguirse con algún tipo de valor diferencial reconocible.
Alcanzar lo último requiere que el vendedor abandone ese viejo approach de "un tamaño que les cabe a todos" y que en su lugar, ponga foco en los objetivos inmediatos y de largo plazo de cada cliente, y en sus necesidades y desafíos particulares. En otras palabras, necesitan dedicarse a las ventas centradas en el proceso de compra del cliente.
Estrategia vs. Concepto
Hemos hablado mucho acerca de la importancia de tener un approach científico para las ventas, siguiendo un proceso secuencial lógico para cada transacción. Ese consejo está bien, siempre y cuando funcione. Pero, ya no es suficiente comprender el proceso de ventas a cabalidad. La venta centrada en el comprador requiere que usted también comprenda el proceso de compra de cada cliente y que sepa en qué punto del proceso se encuentra el cliente en todo momento. Por supuesto que los procesos de compra y venta son procesos correlativos que involucran pasos similares. Pero, noson idénticos. Esto en ningún lugar es más evidente que cuando usted está hablando de ventas complejas de negocio
a negocio (B2B) - es decir, aquellas que involucran a múltiples jugadores de diferentes niveles, - cada uno de los cuales puede decir "sí" o "no" y tomar la decisión. Por lo tanto, los vendedores que quieren sobrevivir y prosperar en tales entornos deben conocer los procesos de compra de sus prospectos, tan bien como conocen los procesos de venta de su organización. En pocas palabras, esa es la diferencia entre la venta estratégica y la venta conceptual. La venta estratégica consiste en posicionarse, en alcanzar objetivos de venta, en comprender dónde estamos en el proceso de ventas. La venta conceptual, por su parte, se trata de comprender en qué lugar del proceso de compra se encuentra el cliente. ¿Por qué "conceptual"? Porque cuando los clientes quieren comprar algo, siempre tienen conceptos acerca de cómo aquello que están buscando los ayudará a llenar una necesidad, cumplir un objetivo o solucionar un problema. Por supuesto, los vendedores también tienen conceptos acerca
de lo que sus productos lograrán, cambiarán o solucionarán, pero usualmente son diferentes a los de sus prospectos.
Por eso, en el mundo actual los vendedores exitosos comprenden los conceptos de cada comprador. De hecho, usted no sabe realmente qué es lo que está vendiendo hasta que no sabe qué es lo que el cliente quiere comparar. A menudo, los clientes no están seguros acerca de qué es lo que quieren comprar. No han conceptualizado dicha imagen; posiblemente, no han definido todavía el problema. En esos casos, el primer paso de un vendedor exitoso es ayudar al cliente a reconocer o identificar la necesidad específica y desarrollar un concepto alrededor de ello. De lo contrario, estarán en lugares diferentes en el proceso de compra, cruzándose como dos barcos en la noche. Si todavía no está convencido, considere este hecho: nuestras investigaciones muestran que la razón principal por la cual los vendedores no alcanzan sus pronósticos de ventas es porque aunque entendieron en qué lugar del proceso de ventas se encontraban, no comprendieron en qué lugar del proceso de compras se encontraba el cliente. Una manera simple de descubrirlo: preguntar. Pregunte y/o escuche a su cliente. "¿Por qué ahora? ¿Cuál es la razón por la cual estamos teniendo esta conversación en este momento? La respuesta - ya sea que "estamos preparándonos para un gran avance competitivo" o "hemos tenido un par de trimestres malos" - llevará al cliente a definir su concepto y la línea de tiempo del proceso de compra. (Como un aparte, hacer preguntas es además una táctica excelente para la venta orientada al comprador. Recomendamos que los vendedores pasen alrededor del 80 por ciento de su tiempo haciendo preguntas, en vez de presentando productos o servicios).
Producto vs. Solución
Históricamente, las ventas han estado orientadas al producto, significando que los vendedores funcionaban primariamente como expertos en productos. Durante décadas, el proceso de ventas fue reactivo, comenzando a menudo en respuesta a una lista de requerimientos del cliente detallados en una solicitud de propuesta formal (RFP) o una solicitud de cotización (RFQ). En dichos casos, el trabajo de los vendedores era hacer coincidir las capacidades del producto con las necesidades del cliente de acuerdo a lo establecido en dichos documentos. Luego, en los años '90, los líderes de negocio comenzaron a hablar de manera progresiva acerca de los beneficios de las ventas orientadas a soluciones. Dicho modelo requiere que los vendedores funcionen más como asesores confiables.
Hoy en día, los vendedores más exitosos se basan en un proceso mucho más proactivo. Las verdaderas estrellas comprenden, se mantienen actualizadas, y hasta anticipan los problemas de sus clientes, ofreciendo soluciones customizadas. En los (cada vez más extraños) casos que requieren un RFP o RFQ, los vendedores y clientes típicamente colaboran y preparan las especificaciones beneficiosas
para ambas partes. Las relaciones personales también han cambiado de manera dramática. En el pasado, los vendedores típicamente trataban con uno o dos compradores en cada organización.
Hoy en día, deben enfrentar un grupo de ejecutivos, los cuales participan activamente en la compra de soluciones y aprueban las ventas a este nivel.
Los mayores cambios siempre generan algo de dolor y resistencia y, como la evolución de esas relaciones lo indica, la venta conceptual no es la excepción. Pero, les creemos a nuestros clientes cuando nos dicen que las ventajas a largo plazo bien valen alguna incomodidad en el corto plazo.
Por último, el approach conceptual es un perfecto ejemplo de una venta no "ganar-ganar". Es la única postura probada que conduce a negocios continuos, relaciones a largo plazo y clientes satisfechos.
Nuevamente, ese es un gran avance sobre el approach de hace 30 años. Durante la era Watergate, los norteamericanos perdieron la fe no solo en su gobierno, sino en las instituciones. Sospechaban particularmente de los vendedores. Como consecuencia, si usted quería espantar a las personas
a su alrededor, todo lo que debía hacer era decirle que usted trabajaba en ventas. Comparar a alguien con un vendedor de autos usados era un insulto bastante grave. La animosidad trabajó de ambos lados. Los vendedores utilizaban muchas metáforas deportivas y de guerra, expresando desdén hacia sus compradores: El cliente era el enemigo. Usted debía atraparlo antes de que él lo atrapara a usted. Alguien debía ganar y alguien debía perder. Los vendedores que querían ascender en su carrera, trabajaban duro para permanecer victoriosos. La misión de Miller Heiman es - y siempre ha sido – reemplazar la desagradable mentalidad del "yo gano – usted pierde" por un approach más efectivo de ganancia bilateral (ganar-ganar). De hecho, la gente a menudo nos pregunta: "¿Todos no venden así hoy en día?" Sin embargo, muchos todavía no lo hacen; siguen más enfocados en la venta que en la satisfacción del cliente. Todavía están más interesados en lograr que los clientes compren nuevos productos o servicios, que en ayudarlos a alcanzar objetivos, evitar dolores de cabeza o solucionar problemas. Aún no han aprendido que, a diferencia de los approaches que manipulan o engañan a los compradores, la venta conceptual conduce a relaciones a largo plazo con los clientes; en el mejor escenario, automatiza ventas futuras.
Todavía les queda por descubrir que los clientes que se sienten como ganadores, tienen más posibilidades de regresar, realizar mayores compras, y recomendar negocios adicionales.
En fin: Las relaciones profundas y duraderas involucran clientes satisfechos porque, esencialmente, están comprando algo que fue, aunque sea en parte, su idea en primer lugar. Eso construye lealtad. Eso agrega valor. Eso diferencia a las organizaciones de ventas centradas en el comprador de sus competidores. Y esa es la razón por la cual el approach conceptual, de la venta orientada a la solución es la fórmula para alcanzar el éxito del siglo XXI.
Acerca de Miller Heiman
Miller Heiman es reconocida por ser una empresa líder e innovadora en el área de las ventas desde hace casi treinta años, ayudando a clientes alrededor del mundo a ganar negocios complejos de alto valor, haciendo crecer sus cuentas clave, protegiendo y manejando talentos y optimizando las estrategias y operaciones de venta.
La empresa se tiene su sede principal en Reno, Nevada y cuenta con oficinas alrededor del mundo.
